【行业新闻】破解营销考核机制难题的创新之举
发布日期:2007-3-26 8:13:49 作者:饭店世界
  

酒店营销员的薪酬,是企业对营销员工作业绩的承认和肯定,如何通过一套比较科学的考核机制,充分反映营销员的工作绩效,从而确定合理的薪酬水平,以激励营销员对未来工作的积极性,已成为酒店营销工作和薪酬管理中一大关键性难题。上海城市酒店经过近10年的大胆探索,成功地创建了一套比较成熟的营销考核机制——合理的营销员薪酬制度及内部游戏规则,获得了酒店营销员发自内心的认同,极大地激发了他们的销售热情(有的营销员在酒店已连续干了八九年,依然没有一点跳槽的想法),进而给酒店带来了逐年飙升的可观的营业收入。

城市酒店管理层确立营销员的薪酬制度有两点基本指导思想:一是必须体现以营销为中心的经营思想,首先让那些致力于营销工作的员工享受到比部门一般员工更高的薪酬待遇;二是鼓励营销做得好的员工,拿到比一般营销员更高的薪酬收入,而且绩效越显著,薪酬上升幅度越大。

为此,酒店管理层对营销员的薪酬制度创造性地采用了多层次的混合薪金制。这种薪酬模式的基本结构可以用以下公式来表示:

月收入(薪酬)=底薪(基本工资)+月销售奖+月营业奖

在这里,底薪是基础,是基本保障,销售奖是一块弹性幅度较大的增量,营业奖则是对工资收入的适当补充,三者紧密结合,组成一个有机整体。下面具体展开,分而述之。

1.底薪

营销员的工作不同于酒店一般岗位的工作,他们在招揽客户方面的工作绩效所创造的价值,往往给企业带来可观的收益。同时他们还承受着很大的心理压力,工作又十分辛苦,整天东奔西走,常常是日晒雨淋。城市酒店管理层基于以营销为中心的战略思想,坚决贯彻按劳分配的原则,并充分考虑到社会劳动力市场状况,来确定营销员的基本工资收入,将底薪定位在社会劳动力市场的平均上限水平,如2001年为23002500元。应该说这一底薪幅度的把握是比较合理、比较恰当的,因为底薪太少会增大营销员的风险而不利于他们工作的稳定性。同时在具体实施过程中,则贯彻了一条积极进取的薪酬管理新思路,即为了防止个别营销员满足于不错的基本工资而产生不思进取的惰性,通过调低完成销售指标的比例下调营销员的基本工资,以促进其通过主观努力去拿到他们该拿的基本工资。操作方法是确定在完成销售指标80%的前提下,营销员一般名义上基本工资为1800元,而当完成销售指标的80%以上时,可以通过上浮得到补偿,通常完成了销售指标的100%,即可得到600元的补偿。这样,对于一般稍有一定销售潜力的营销员来说,只要稍作努力,就可以比较容易地拿到高于社会劳动力市场平均水平的基本工资(2500元左右)。

此外,营销员的底薪还可以随着其良好的工作表现(如长期超指标完成营业额)或提任管理职务而得到提高。通常普通营销员的基本工资可以提高两个等级,而一旦升任销售经理,则因其有职务工资而底薪更高。营销员若能通过酒店自行设计组织的ABC外语等级考试,还可在一年内分别获得200元、80元、20元的月度外语津贴。

2.销售奖

当营销员的底薪(基本工资)确定后,酒店根据营销员不同程度完成销售指标的情况实行严格的奖励制度,这部分奖励的薪酬即为销售奖。城市酒店每年做财务预算时,总要留出一块作营销奖励,近年一般达到营收的0.51%,甚至更多的份额。销售奖以营销员的销售额为基础,再根据销售额相对于销售指标的提成率以及相关因素确定,以月为单位进行考核。以酒店客房销售为例,其计算公式如下:

销售奖=销售额×提成率×          

×房价调整系数

关于提成率和房价调整系数的概念内涵,这里参照酒店2004年有关条例作以下说明:

(1) 提成率

鉴于销售指标100%以下至80%区间段的提成前已纳入基本工资范围统计,这里只取100%以上作为统计范围。

①部门、小组或个人营销收入达月度指标100%(含100%)以上的,按月营销收入的8.5%提成;

②部门、小组或个人营销收入达月度指标115%(含115%)以上的,按月营销收入的9.5%提成;

③部门、小组或个人营销收入达月度指标130%(含130%)以上的,按月营销收入的11%提成。

(2)房价调整系数

①当部门、小组或个人的月实际平均房价低于相应部门、小组或个人的月目标房价5%(含5%)时,房价调整系数取0.95

②当部门、小组或个人的月实际平均房价低于相应部门、小组或个人的月目标房价,但不低于5%(不含5%),或高于相应的月目标房价,但不高于5%(不含5%)时,房价调整系数取1

③当部门、小组或个人的月实际平均房价高于相应部门、小组或个人的月目标房价的5%(含5%)时,房价调整系数取1.05

④当部门、小组或个人的月实际平均房价高于相应部门、小组或个人的月目标房价的8%(含8%)时,房价调整系数取1.1

⑤当部门、小组或个人的月实际平均房价高于相应部门、小组或个人的月目标房价的12%(含12%)时,房价调整系数取1.15

⑥当部门、小组或个人的月实际平均房价低于相应部门、小组或个人的月目标房价8%(含8%)时,房价调整系数为零,即不作奖励。

当然,有奖必有罚,当营销员未完成规定比例的销售指标时,酒店将给予必要的扣罚,其公式为:

月扣款额=(月销售指标-月销售额)×扣款率

关于扣款率,仍参照酒店2004年有关条例作如下两点说明:

(1)营销员营销收入低于其个人指标80%(不含80%)而高于65%(含65%)的,将按相对于个人指标的绝对差值的0.3%(即扣款率为3%),从个人工资中扣除相应款项;

(2)营销员营销收入低于其个人指标65%(不含65%)的,将按相对于个人指标的绝对差值的0.5%从个人工资中扣除相应款项,被扣款项高于500元的,按500元扣除。

酒店在考核中实施有限度的扣罚,既体现了赏罚分明的原则,又由于设置了底线(500元),保障了营销员的基本生活费用,体现了管理层在薪酬管理上的人性化考虑。

对营销员的奖励采取与绩效挂钩的方法,无疑提高了营销员的工作积极性,但城市酒店最终追求的是全体员工取得良好的业绩,若过分强调对个人业绩的考核,则不利于集体整体营销的发挥,也容易造成营销员的短期行为,因此酒店采取了以小组为基点的考核方式,即以营销部中的若干小组(通常是三四个人组成一组)为单位进行考核,营销小组达不到应有的销售指标,营销员即使达到相应的销售额,也无奖励。这样做,既强化了营销员的集体观念和团队精神,促进他们加强团结,互相合作,携手共赢,又避免了因产生大锅饭现象而挫伤营销员的工作积极性。实践证明,这种考核方式是颇见成效的。

3.营业奖

在城市酒店,营销员除了因各人销售业绩不同而获得各自的销售奖以外,还能获得因酒店完成总体营业预算目标而给予每月一度的奖励,即营业奖。当然,这个营业奖是面向全体员工的,只是营销员相对于部门其他员工来说,由于其营销业绩已在销售奖中有所反映,他们所获得的金额受到一定的限制,略低于部门的平均水平。对他们工作表现考核的标准,则是以劳动纪律、工作规范和团队合作意识等为主,以业绩为副。

营销员营业奖考核制度的创设,无疑对提高营销员的综合素质具有积极的促进作用,有利于提醒营销员,自己还是一名普通的员工,要严格约束自己,时时遵守酒店纪律,有利于鞭策营销员始终保持勤勤恳恳、踏踏实实的敬业精神,有利于凝聚营销员团结互助的集体观念。总之,营业奖的设立,是对营销员混合薪酬制度的有益补充,使之臻于完善。

4.关于游戏规则

营销考核和薪酬制度涉及营销员的切身利益,由于饭店产品特别是客房的销售在操作上比较复杂,弄得不好会引起营销员之间的利益冲突,有损内部团结,造成负面影响,这种情况在酒店业内屡见不鲜,只不过由于问题的敏感和棘手,管理层往往不愿直面,或是拿不出好办法而悉听其便罢了。城市酒店管理层敢于并善于面对这个敏感而棘手的问题,制定了一套营销员之间共同遵守且行之有效的游戏规则,收到了和谐共赢、皆大欢喜的良好效果。

比如,关于营销员各自负责的客户地块的安排即区域分工问题,酒店管理层认为,每个营销员的能力大体相同,各人在地块的分配上应该公平地获得相当的客户资源。他们根据电脑中历年积累的客户档案资料,把各个区的公司分布情况统计出来,做到心中有数,以大体相当的潜在客户资源为依据给营销员分配地块。像地处闹市中央商务区的静安区,高档写字楼集中,国内外大公司云集,高级商务客源充裕,而相对偏远的普陀区,则公司、客户的层次较低、数量较少,两者是不能等量齐观的,管理便作了相应的调整,他们可以把整个普陀区的营销业务交给一位营销员负责,而另一位营销员在静安区开展业务只能拿到该区一半的地块,保持了两者之间客源的大体平衡。不仅如此,管理层还根据不断变化的情况进行动态的调整,如某公司从甲地块搬迁到乙地块,如果业务量的变动达到营销员销售指标的0.5%,销售指标就要作出适当调整,甲地块指标减少0.5%,乙块则相应增加0.5%(如业务量变动低于0.5%,则视作营销员有能力自我消化的限度,忽略不计,不必锱铢必较)。又如,两位营销员重复给同一家公司客户签了约,一位是与外地总公司签的约,另一位是与该公司在上海的分支机构签的约,两者都是真实可靠的,究竟该算谁的有效呢?管理层根据效率优先的原则,明确规定,谁先签约,谁的合同生效,即使是后者的签约,也隶属外地公司区域。有了规矩方圆,即便发生这类不愿碰到的情况,双方都能愉快接受。

此外,酒店以前还出现过这样的情况:营销员都愿意待在办公室值班接电话,因为主动来电联系入住的客人都可以轻而易举地记到自己的考核帐上,何乐而不为,随之而来的负面效应是压抑了大家主动促销的热情,谁都不愿意到外面跑销售。为此,酒店管理层做出新的规矩,另行安排预订员统一接电话,营销员全部出去跑销售。由于预订员不参与“瓜分”销售业绩(只是分享整体利益),没有特殊的利益关系,对来电客户能够做到公平处理,除了把合同客户记录在案,还能把各地块营销员做了种种前期工作而出现的新客户如实地记到各人的帐上,使他们解除了后顾之忧,心悦诚服,全力以赴地活跃在销售第一线;对预订员来说,也因部门整体销售业绩的提高而得到额外的奖励,工作积极性随之提高。

 

 

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